Reflexión sobre el liderazgo
Es
importante hoy comprender que la gestión de las organizaciones
exitosas ha cambiado. El mundo corporativo esta pasando desde un
paradigma mecanicista newtoniano, cuya especialización en cada uno
de los procesos era una máxima irrefutable y en donde cada
trabajador se preocupaba de su “metro cuadrado”, a una manera de
conceptualizar la organización de manera orgánica,
Este
nuevo entender de las organizaciones nos debe llevar también a
sopesar de que contamos con “colaboradores” con una mayor
formación académica, ávidos por crecer profesionalmente. Pero, ¿será un arma de
doble filo? Esto se explica dado el vertiginoso mundo en el que nos
desarrollamos, ya que son cada vez más las alternativas de
desarrollo personal con las que cuentan los nuevos trabajadores,
asalariados y no asalariados, y la falta de identidad para con los
proyectos de los cuales son parte, que decanta en esta dicotomía.
Lamentablemente,
a muchos (por no decir la gran mayoría) de los trabajadores les toca
o ha tocado ser parte de organizaciones cuyos “líderes”, la
mayor parte del tiempo, se esfuerzan por adormecer la proactividad y
fomentar espacios de confort poco productivos, propiciando apagones
intelectuales, especialmente en nuestros talentos. Esto provoca, a su
vez, la ralentización de los procesos, además de poca o mínima
eficacia en la búsqueda de los objetivos proyectados.
Es
aquí en donde la clásica frase “muchos jefes y pocos líderes”
toma sentido, pues se hace latente en una sociedad en donde el propio
sistema educacional forma a personas con poco sentido crítico y
analítico, con tal de encajar en industrias que sólo piensan en el
ratio que les permitirá demostrar cifras azules en el corto plazo a
sus accionistas. Este es un tema sociológico, principalmente, y
mientras no se le otorgue a esta problemática una mirada desde este
saber, muy difícilmente los procesos económicos encontrarán su
cause dentro de la organización. Esto porque nuestra sociedad
(chilena, latinoamericana, etc.) requiere de un despertar
intelectual, cognoscitivo, que incite reales procesos de innovación
y que cimienten el camino a un desarrollo social y cultural, más que
sólo uno que busque un Producto Interno Bruto elevado.
Un
factor clave para lograr lo comentado es el desarrollo de los actos
del habla. Aprender a debatir y argumentar desde el colegio, por
ejemplo, fomentando espacios de intercambios de ideas y opiniones
dentro de las organizaciones, con tal de sacar las anteojeras de los
colaboradores internos para que puedan ver el mundo de manera
panorámica. También, aprender a expresarnos y hablar, a dar
órdenes, tomar decisiones, pero sabiendo escuchar, respetando a su
vez al ser y el medio que me permitirá escalar el próximo peldaño.
La
coyuntura actual que vive nuestro país, en donde las noticias de
malas prácticas sindicales, colusiones, robos “de cuello y
corbata”, corrupción de los organismos del Estado, por nombrar
sólo algunas, nos atiborran día a día. Esto nos debe hacer
replantearnos en conjunto qué sociedad realmente es la que queremos
construir de cara al futuro. Somos una sociedad en extremo
individualista y poco comprometida con los problemas del resto, y eso
lo extrapolamos hacia nuestro lugar de trabajo. Nos cuesta
involucrarnos con los objetivos de la misión más allá de lo que
nos incumbe o nos ordenan hacer, y tampoco tenemos la suficiente
madurez emocional para exponer nuestros propios límites. Nos cuesta
entender que el éxito de mi colega es también mi propio éxito. Los
sistemas de mando y control imploran un comportamiento colaborativo,
pero ¿qué es ser realmente colaborativo? ¿Lo entendemos o sólo lo
repetimos cuando queremos parecer interesantes o instruidos? ¿Estamos
dispuestos a aportar con nuestro trabajo para lograr los indicadores
de otro? Más aún, ¿Estamos dispuesto a entregar nuestro esfuerzo y
sacrificio para que nuestro jefe logre los ratios financieros con los
cuales a él se le evalúa?
Esta
falta de compromiso - que ocurre más de lo que creemos - es
consecuencia, en gran medida, a nuestra incapacidad para comunicarnos
de manera efectiva. Y esta falta de espacios para lograr comunicarnos
es el fracaso en la construcción de confianza por parte de quienes
encabezan las organizaciones en las cuales estamos insertos. Lo
anterior, también en terreno fértil para que los talentos estén
más preocupados por emigrar que por proyectar una carrera dentro de
la empresa, a la vez que incentiva el lastre que forman aquellos que
sólo buscan una remuneración a fin de mes, sin ningún otro
objetivo concreto en sus vidas más que existir.
Esta
falta de coherencia, entre lo que busca la organización y lo que
realmente obtiene de sus colaboradores está directamente relacionado
también con la carencia de pragmatismo para internacionalizar los
valores más profundos que mueven la columna vertebral de la
organización. Podemos repetir una y mil veces la misión de la
empresa y sus objetivos, pero si no somos capaces de que esos
postulados o declaraciones de fe realmente lleguen al corazón de
cada uno de los integrantes y se transformen en el leitmotiv de su actuar, difícilmente se sentirán comprometidos con su
trabajo y comprenderán la importancia de su aporte. Tampoco es
característica de quienes se forman en las escuelas de negocio o en
las “escuelas de líderes”, la actitud para enmendar el camino de
quienes se alejan del proyecto, guiarlos y potenciar sus habilidades,
o bien, dejar partir a quienes realmente no sienten un compromiso con
los objetivos planteados, situación que es habitual en los servicios
públicos, por ejemplo.
Los
“líderes”, o quienes se autodenominan así por el sólo hecho de
ostentar un cargo superior en las organizaciones, no se detienen a
escuchar lo que pasa en su entorno inmediato, a negociar con su gente
de manera de obtener un escenario ganar-ganar, sino que caen en la
tentación de la instrucción sin mayor dialogo de por medio, porque
no les enseñaron a debatir ideas, mucho menos filosofía.
Difícilmente encontraremos al súper hombre de Nietzche en alguna de
nuestras organizaciones.
Las
universidades evacuan tecnócratas autoglorificados, en vez de formar
personas con valores e ideales firmes, lo cual se trasunta a la
manera en que la praxis nacional construye culturas organizacionales
“altamente poco eficientes”. Tanto quienes dirigen como los que
son dirigidos no tienen una disposición positiva a hacerse
responsables de sus actos, tendiendo a endosar la culpabilidad de una
mala decisión, un desacierto o, incluso, la desidia, en un tercero,
con lo cual expían su falta.
Sin
más, esta reflexión no pretende, en modo alguno, socavar la moral
de quienes construyen la cultura organizacional. Sino más bien
exponer que es posible entender que si queremos co-construir espacios
de aprendizaje laboral, en donde colaboremos por fines plausibles,
conocidos y donde estemos 100% involucrados en ellos, debido a la
congruencia con nuestros propios valores, desafíos, esperanzas y,
quizá incluso, desesperanzas. Debemos realizar una introspección y
definir qué tipo de organización queremos y si contamos con líderes
de verdad que puedan maximizar el rendimiento de las personas, sin altos costos emocionales que hoy requieren,
con tal de provocar cambios estructurales en todo el “sistema”,
no sólo organizacional de un determinado “organismo”, sino que
de la economía pura.
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